|
Organisationskultur i forandring |
|
– en paradoksal udfordring |
Kultur det er ikke en fin menuet
i en fortids-frednings-forening,
men det at man slås for sin modstanders ret
til at slås for den modsatte mening.
(Piet Hein)
En synopsis ved DLH i Århus på studieenheden Institutionsteori
Vejleder : Søren Ehlers
Udarbejdet af: Hilmar Dyrborg Laursen, januar 1996
Indholdsfortegnelse
1. Begrundelse for valg af emne……………………………………………………………………………………. 1
2. Indledende bemærkninger…………………………………………………………………………………… 1
3.Hvad er en organisation?……………………………………………………………………………………… 1
4.Hvad er organisationskultur?………………………………………………………………………………… 1
5.Forandring af Organisationskultur………………………………………………………………………… 2
Organisationsudvikling som perspektiv på organisationsforandring………….. 2
En system model for organisationsforandring…………………………………………….. 2
En læreprocesorienteret tilgang til organisationsforandring……………………….. 3
Et funktionalistisk perspektiv på forandring af organisationskultur ……………. 3
Et symbolsk perspektiv på forandring af organisationskultur……………………… 3
6.Ledelse og forandring…………………………………………………………………………………………… 4
7.Livsformer i organisationen…………………………………………………………………………………… 4
8.Diskussion…………………………………………………………………………………………………………….. 4
Bilag 1: Teoretiske typologier……………………………………………………………………………………. 6
Bilag 2: Interne- og eksterne spørgsmål der vedr. organisationens overlevelse…………………….. 7
Bilag 3: Organisationskulturens tre niveauer…………………………………………………………………… 8
Bilag 4: Forskellige typer OU interventioner…………………………………………………………………… 9
Bilag 5: Interventioner på to kultur niveauer…………………………………………………………………. 10
Bilag 6: Vækststadier, kulturens funktioner og ændringsmekanismer………………………………. 11
Bilag 7: Lederroller i en traditionel og i en kulturstyret organisation………………………………… 12
Bilag 8: Grundlæggende antagelser……………………………………………………………………………… 13
Bilag 9 – 10: Karakteristik af tre livsformer………………………………………………………………. 14-15
Litteraturliste……………………………………………………………………………………………………….. 16-17
1.Begrundelse for valg af emne
Med moderniseringen af den offentlige sektor er forandring og omstilling blevet nøgle-
begreber. Med stigende kompleksitet og øget hastighed i mange organisationers tilpasning og udvikling er der opstået et behov for, at den enkelte organisation tilføres et mere permanent forandringsberedskab.
Manglen på resultater af strukturelle ændringer, et stigende behov for effektivitet, fokus på det udviklende arbejde, internationalisering, m.v. er områder, som har øget interessen for begrebet organisationskultur.
I denne sammenhæng kan der stilles en lang række spørgsmål. Hvorvidt er det muligt at styre forandring af organisationskultur? Hvorfor er der ofte modstand mod forandringer? Hvordan forandres organisationskultur? Er der muligt at etablere et permanent forandrings- beredskab?
2. Indledende bemærkninger
“Each frame has its own vission of reality. The theories, or frames, that we use determine what we see and what we doo” .(Deal & Bolman 1987 i Schultz 1990)
3.Hvad er en organisation?
Organisationer er karakteristiske ved,” at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og aftaler søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelelse” (Bakka 1994, s.18)
Der er tale om større sociale systemer med veludviklet arbejdsdeling, forskellige regler for samhørighed, samhandling og belønning, og ofte med forestillinger om hvilke mål man søger at opnå.(Bakka 1994)
“En organisation er den rationelle samordning af aktiviteterne af et antal mennesker for at opnå et fælles bestemt mål gennem arbejdsdeling og autoritetshieraki.” (Jensen 1995, s. 71)
Organisationer må betragtes som løst koblede systemer, som bærer præg af interessemodsætninger. (Christensen 1983)
Forståelsen af organisationer, og i denne sammenhæng deres forandringsprocesser, er tæt knyttet til kulturbegrebet. (Schultz 1990, Schein 1986, Christensen 1983 side 26, Gleerup 1991)
4.Hvad er organisationskultur?[1]
Organisationskultur er en sammenfattende betegnelse for de i en organisation fremherskende værdier, holdninger og adfærdsnormer. (Bakka 1994)
Den skaber en fælles identitet. Den overføres fra generation til generation. Den er ubevidst eller skjult. (Gundelach 1987)
Kultur fralæres og indlæres gennem løsningen af en gruppes problemer vedr. intern integration og ekstern tilpasning[2]. De ting, der gentagne gange løser gruppens problemer, og som reducerer angsten, vil overleve og blive en del af kulturen[3].(Schein 1986)
Kulturen er myter, normer og rutiner som anvendes til at legitimere handlingsvalg. Den får bestemte forklaringer til at fremstå som indlysende. (Christensen 1983)
Kultur reducerer usikkerhed. (Bakka 1994, Schein 1986)
Kultur definerer virkelighed.(Schein 1986)
Det kan være vanskeligt at trække et skarpt skel mellem kultur, struktur og processer[4].
5.Forandring af Organisationskultur
Hvad menes der med kulturændring ? Menes der ændring af adfærd, værdiændringer eller ændringer i de grundlæggende antagelser?
Begrebet forandring bruges indenfor organisationsteorien som dækkene over et bredt spektrum af ændringer i organisationen. Der kan således være tale om både styrede og ikke styrede organisationsændringer samt ændringer på alle niveauer. (Bakka 1994)
Organisationsudvikling som perspektiv på organisationsforandring
Organisationsudvikling er et mere afgrænset begreb. Der lægges ofte vægt på:
“Anvendelse af adfærdsvidenskabelig viden på organisationen som helhed med henblik på en planlagt udvikling og styrkelse af organisationens strategier, struktur og processer for at forbedre en organisations effektivitet”. (Cummings & Huse 1989 i Bakka 1994, s.252).
Der er således tale om en planlagt og styret udvikling, hvor vægten lægges på adfærdsniveauet.[5]
En system model for organisationsforandring.(Leavitt).
Der er tale om en helhedsbetragtning på organisationsforandring og organisationskulturen opfattes som en variabel.
Leavitts model (Mangler i dette notat)
(Findes let på Google)
(Opgaver, struktur, teknologi, aktører)
Forandringer et sted i organisationen – på en variabel – medfører afledte forandringer på de andre variable. (Bakka 1994)
En læreprocesorienteret tilgang til organisationsforandring Action learning.
Argyris og Schon (1978) taler om to typer læreprocesser i organisationer. Single-loop learning og double-loop learning. Indenfor den første type er der tale om effektiviseringsbestræbelser inden for de bestående organisatoriske rammer. Den anden type griber ind i organisationskulturen og søger at overskride denne.
Organisationskulturen påvirkes, hvad enten der er tale om en adfærdsorienteret, en systembaseret eller en læreprocesorienteret angrebsvinkel til ændringer i organisationen. (Bakka 1994)
Et funktionalistisk perspektiv på forandring af Organisationskultur
I et funktionalistisk perspektiv er kulturforandring ændringer i kulturens funktion i organisationen.
Den funktionalistiske kulturanalyse tilbyder:
– at pege på interventionsområder for en kulturforandring med udgangspunkt i spændinger i kulturen, nemlig inkonsistente relationer imellem værdier og grundlæggende antagelser. Analyse af artefakters funktion indgår også i en karakteristik af interventionsområdet
– at foreslå en række konkrete interventioner[6] m.h.p. at skabe bevægelse i organisationen indenfor rammerne af den eksisterende organisationskultur. Interventionerne er både et udpluk i veldokumenterede og afprøvede interventioner inden for organisationsudvikling[7] og en ny-formulering af særlige kulturspecifikke interventioner. De kulturspecifikke interventioner retter sig imod kulturens tre forskellige niveauer, artefakter, værdier og grundlæggende antagelser.(Schultz 1990)
Forandring må tage udgangspunkt i organisationens vækststadie[8].
Et symbolsk perspektiv på forandring af organisationskultur
Det symbolske perspektiv afstikker ikke konkrete interventioner til forandring, men rummer muligheder for at skabe bevægelse i organisationskulturen. Den indeholder konkrete forslag til udviklingsaktiviteter og skaber grobund for en generel overskridelse af den eksisterende organisationskultur. (Schultz 1990)
Symbolismen er desuden opmærksom på , at de samme aktiviteter indeholder både udviklingsmuligheder og faldgruber. (Schultz 1990)
6.Ledelse og forandring
Ledelsen skaber kultur uanset om den er klar over det. (Gundelach 1987)
Hovedbudskabet hos Schein er, at ledelsen igennem sin opmærksomhed, reaktion på kritiske begivenheder, rolledannelse og valg af kriterier for belønning, forfremmelse og afskedigelse, har en afgørende indflydelse på indlejringen af kultur[9].(Schein 1986)
7.Livsformer i organisationen
Livsformsanalysen forsøger at begribe sammenhængen mellem objektive levevilkår og subjektive værdier. Den giver bl.a. forståelse for menneskers reaktioner på forandringer i de objektive levevilkår, og metoden kan belyse, hvorfor mennesker opfatter ting forskelligt.
Ud fra udviklingen i produktionsmåderne, fra landbrugssamfund over industrisamfund til informationssamfund, udspaltes tre forskellige livsformer[10]. Den selvstændige livsform, lønarbejder livsformen og den karrierebundne livsform.( De respektive livsformer er uddybet i bilag 9-10)
Højrup anvender begrebet neokulturation som en samlebetegnelse for livformernes kamp for konsolidering, genetablering eller forsvar af sine eksistensbetingelser.(Højrup 1983, s.212)
Da eksistensvilkårerne forandres af den teknologiske og samfundsmæssige udvikling, tvinges en livsform til at nydanne, forsvare og udvikle sig m.h.p. at “fortsætte sin eksistens som konsistent og logisk muligt livsmønster.” (Højrup 1983)
Livsformer er konservative og vil derfor yde modstand mod forandringer. Dette kan meget vel forekomme ved at nye ændringer på overfladen vil blive indarbejdet i den gældende forståelsesramme. Der bliver dermed ikke tale om forandringer i kulturens dybeste lag.
Dertil kommer at de respektive livsformer har forskellige interesser, hvilket indebære at de vil reagere forskelligt på eksterne pres, ligesom de vil have forskellige opfattelser af de interne integrationsprocesser og deres betydning.
8.Diskussion
Vedr. forandring af kultur gennem bevidste tiltag:
Et af de tilbagevendende principielle spørgsmål vedr. kultur og forandring er, hvorvidt det er muligt at forandre kultur gennem bevidste tiltag. Svaret på dette spørgsmål hænger naturligvis sammen med den organisationsopfattelse man har. Hvor den funktionalistiske tilgang har forholdsvis stor forandringsoptimisme gælder dette ikke for en symbolsk tilgang.
Organisationsudviklingsstrategierne leverer en lang række interventionsmuligheder, der kan benyttes ved forandring af organisationer og organisationskultur. Et af de helt centrale spørgsmål er, hvorledes man kan anvende adfærdsvidenskabelige metoder uden at overtræde en række etiske spilleregler. Christensen og Molin (1983) har, med deres deltagerstyrede forandringsstrategi med fokus på interessemodsætninger og forståelse, bidraget til at løse dette problem.(I det hele taget er det yderst vitalt, at der formuleres teorier fra en kritisk frigørende synsvinkel, som en modvægt mod en instrumentalistisk, manipulerende og fremmedgørende forandringsstrategier, der sætter sig igennem “bag om ryggen” på de involverede.)
Vedr. modstand mod forandring:
Livformsanalysen peger på den modstand, der vil være mod forandring, og bidrager til en forståelse af at mange tiltag forbliver på overfladen, og at der derfor sjældent er tale om reelle forandringer i de grundlæggende antagelser. Omvendt peger livsformsanalysen på nogle problemstillinger, som man må have for øje i et organisationsforandringsprojekt.
I det hele taget må kultur siges at have stor permanens.
Vedr.et permanent forandringsberedskab:
Spørgsmålet er så, om det er muligt at skabe en organisationskultur, hvori et af de bærende elementer er evnen til løbende justering og forandring[11].
Kultur reducerer usikkerhed. Forandring skaber usikkerhed. Forandring og kultur er derfor tilsyneladende modsætninger. Spørgsmålet er om organisationer kan udvikle en indre kulturel kompleksitetsforøgelse, der kan virke stabiliserende og usikkerhedsreducerende, selvom kulturen selv er i bevægelse. Eller om den kulturelle forankring kan findes i nogle værdier og grundlæggende antagelser, som ikke står i modsætning til forandring[12].
Bilag 1
Teoretiske typologier
Organisationskultur som variabel: Kultur er en tingslig egenskab der kan besiddes og manipuleres. Kultur kan gradbøjes på en skala: Stærk – svag , effektiv – ikke effektiv.
En væsentlig del af kulturanalysen består i at kortlægge kulturen i forhold til en sådan skala.
Organisationskultur som metafor: Kulturbegrebet opfattes som en central metafor for forståelse af det særligt menneskelige liv, der leves i organisationer. Kulturen omfatter mønstre af fortolkninger, meningsdannelser m.v. Analysen fokuserer på medlemmernes fortolkning og forståelse og hvorledes disse relaterer til deres handlinger
Integrationsparadigmet: Organisationskulturen opfattes som et sammenhængende mønster af kulturelle fænomener, der er fælles blandt alle organisatiosmedlemmer.
Differentieringsparadigmet: Her understreges manglen på enighed og sammenhæng imellem kulturens enkelt fænomener. Der lægges vægt på subkulturers betydning.
Tvetydighedsparadigmet: Der lægges vægt på den kulturelle kompleksitet. Forvirring, usikkerhed og tvetydighed kan være et væsentligt træk ved organisationskultur.
Rationalisme: Organisationen er et middel til effektiv målopfyldelse.
Organisationskultur er et effektivt redskab til opnåelse af givne mål.
Symbolismen: Organisationer opfattes generelt som menneskelige systemer, der udtrykker komplekse mønstre af symbolske handlinger
Kultur er et mønster af socialt skabte symboler og meningsdannelse.
Funktionalisme: Baseret på en naturlig organisationsforståelse, hvor organisationen opfattes som et kollektiv, der først og fremmest søger overlevelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner.
Kultur er et mønster af fælles værdier og basale antagelser, der varetager funktioner vedr. ekstern tilpasning og intern integration.
(Schultz 1990)
Bilag 2
Interne- og eksterne spørgsmål der vedr. organisationens overlevelse
De interne spørgsmål som en gruppe/organisation er nødt til at beskæftige sig med, hvis den skal fungere som et socialt system, er gengivet nedenstående.
- Fælles sprog og begrebskategorier. Hvis en medlemmerne ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed.
- Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse. Et af de vigtigste kulturområder er enigheden om, hvem der er inde og hvem der er ude, og ud fra hvilke kriterier afgør man medlemsskab ?
- Magt og status. Enhver organisation må udarbejde sin hakkeorden og sine kriterier for opnåelse, vedligeholdelse og tab af magt; enighed på dette område er afgørende for medlemmernes evne til at styre aggressioner.
- Intimitet, venskab, kærlighed. Enhver organisation må udarbejde sin spilleregler for forholdet mellem ligestillede, forholdet mellem de to køn og for den måde, hvorpå åbenhed og intimitet skal håndteres i forbindelse med styringen af organisationens opgaver.
- Belønning og straf. Enhver gruppe må vide hvad der er god, og hvad der er dårlig adfærd; hvad der belønnes materielt såvel som med status og magt; og hvad der straffes med inddragelse af belønninger og i sidste instans udstødelse.
- Ideologi og “religion”. Enhver organisation står ligesom ethvert samfund over for uforklarlige begivenheder, som skal tillægges en mening, hvis medlemmerne skal kunne reagere på dem og undgå den angst, der er forbundet med det uforklarlige.
Problemer med ekstern tilpasning. Er i høj grad bestemmende for det problemløsningsprogram, som ethvert system er nødt til at kunne anvende i forhold til skiftende omgivelser.
1. Mission og strategi. Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver, manifeste og latente funktioner.
2. Mål. Udvikling af enighed om mål afledt af kernemissionen.
3. Midler. Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønningssystemer og autoritetssyst- mer.
4. Måling. Udvikling af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen fuldfører sine mål, såsom informations- og kontrolsystemer.
5. Korrektion. Udvikling af enighed om velegnede afhjælpningsstrategier, der skal bringes i anvendelse, hvis målet ikke nås.
Kilde: Schein 1986, s.59 ff
Bilag 3
Organisationskulturens tre niveauer
Figuren illustrerer kulturens indre dynamik. (Der skal være relationspile mellem de tre niveauer.
De grundlæggende antagelser er kulturens fundament. Når først de er skabt, kan de have stor permanens og derfor være vanskelige at ændre. De bliver en del af strukturen, forstået som de varige og stabile mønstre i organisationens liv.
| De konstruerede fysiske og sociale omgivelser (Artifacts)Lay-out, teknologi, sprog, kunst, medlemmers synlige adfærd, udtryk for status, kommunikation |
¯
| Værdier (values)Meninger om virkeligheden og hvordan den bør håndteres. Prøves ved konkret gennemførelse i forhold til omgivelserne og godkendes gennem social accept |
¯
| Grundlæggende antagelser (basic assumptions)Relation til omgivelserne. Hvordan ser verden ud (i tid og rum).
Hvordan er mennesket (den menneskelige natur). Hvad gør mennesket. De menneskelige relationers karakter. |
Kilde: Schein 1985, s.20.
Bilag 4
Forskellige typer OU interventioner
Niveau i organisationen Interventionsform
Individniveau Karriereplanlægning
Rolleanalyse
Coaching
Sensitivitetstræning
Uddannelse
Jobberigelse
Transaktionsanalyse
Gestaltudvikling
Kreativitetstræning
Gruppeniveau Proceskonsultation
Rolleanalyse
Gruppeopbygning opgaveorienteret
procesorieteret
Samarbejdstræning
Sensitivitetstræning
Transaktionsanalyse
Uddannelse
Jobberigelse
Socioteknisk analyse
Kvalitetscirkler
Samarbejde mellem grupper
Spejløvelser
Survey feedback
Organisationsniveau Aktiviteter vedr. teknostrukturen
Konfrontationsmøder
Strategiske og ledelsesmæssige aktiviteter
Survey feedback
Organisatoriske udviklingsprogammer
Fysiske rammer
Kilde: French & Bell, 1990 s. 122.
Bilag 5
Interventioner på to kultur niveauer
Interventioner klassificeret ud fra kulturniveau: Artefakt-niveauet
| Fysiske forandringer i:– lokalernes anvendelse, størrelse, fordeling, indretning
– ny designprofil: farver og former, kunst og udsmykning som signaler om en ny kultur. Skabelse af (nyt) logo. – påklædning: uniformering eller påklædning som signal om ny kreativitet Forandringer i sproglige udtryk, fx: – nye slogans – valg af navne til opgaver, steder, personer med en ny og anderledes betydning Teknologiske forandringer i fx: – opgaveprocedurer og interne beslutningssystemer – belønningsstruktur: rekruttering, forfremmelse, tilbagetrækning – organisationsstruktur: arbejdsdeling, grad af decentralisering, kriterier for opdeling af organisationen, integrationsmekanismer Forandringer i traditioner, fx: – synliggørelse og afskaffelse af gamle traditioner om arbejds- og opgavefordeling – nye traditioner for jobbytte og chefrokering Forandringer i historier og legender: – historier om nye helte, kuglelyn og sidespor blandt organisationsmedlemmerne – historier om lederens reaktioner i kriser og kritiske hændelser – historier om, hvor lederen har sim opmærksomhed |
Interventioner klassificeret ud fra kulturniveau: Værdiniveauet
| Intern kommunikation af ny mission:– synliggørelse af værdigrundlag i “mission”, statement
– interne blade og vægaviser – video – årsberetninger og stillingsannoncer – på vej hjem-debatmøder – synlig ledelse Kampagner omkring ny værdi: Intensiv kommunikation i tidsafgrænset periode omkring et særligt tema med brug af blade, slogans, fester, konkurrencer, nye præsentationsformer og nye opgaver
Opbygning af netværk i organisationen – erfa-grupper og interne netværk – uddannelsesnetværk – virksomhedsakademiet |
Kilde: Schultz 1990, s.135.
Bilag 8.
Grundelæggende antagelser ud fra hvilke kulturparadigmer dannes
1. Menneskehedens forhold til naturen. Hvordan betragter medlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet? Er der tale om dominans, underkastelse, harmonisering, om at finde sin niche eller hvad?
2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler der definerer, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en “kendsgerning”, hvordan man endegyldigt bestemmer sandhed, og om sandhed “afsløres” eller “opdages”; grundlæggende antagelser om tid og rum.
3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være “menneske”, og hvilke egenskaber betragtes som essentielle eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Er mennesket udviklingsdygtigt eller ej?
4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det “rigtige” for mennesker at gøre på basis af ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende, fatalistisk eller hvad? Hvad er arbejde og hvad er leg?
5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den “rigtige” måde at forholde sig til andre på? Hvad er den “rigtige” måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love, karisma eller hvad?
(Schein, 1986, s. 92)
Bilag 9
ilag 10
Litteraturliste
Primær litteratur:
Forfatter Titel Forlag og udgivelsesår
Bakka, J.F og Egil Fivelsdal ORGANISATIONSTEORI H.H.forlag 1994
struktur, kultur, processer
Christensen, M.og Jan Molin ORGANISATIONSKUL Akademisk forlag
TURER 1992
Djurhuus, S.K. m.fl. ATTEN SEMINARIER Århus f.sem. 1991
Djurhuus, S.K. m.fl. NYE SEMINARIER Århus f.sem. 1991
NYE TIDER
Gleerup, J. OPBRUDSKULTUR Odense uni.forlag 1991
Gullestrup, H. KULTUR, KULTURANALYSE Akademisk forlag OG KULTUR ETIK – eller 1992
hvad adskiller og forener os?
Gundelach, P. Og ORGANISATIONSKULTUR Teknisk forlag 1987
Hanne Sandager I DET OFFENTLIGE
Højrup, T. DET GLEMTE FOLK St.byggeforskn.inst.
1983
Schein, E. ORGANISATIOSKULTUR OG LEDELSE.
Valmuen 1986 –
Schultz, M. KULTUR I ORGANISATIONER. Funktion eller symbol
Noter:
[1] Teoretiske typologier se bilag 1
[2] De interne- og eksterne problemer som en organisation må beskæftige sig med er uddybet i bilag 2
[3] De grundlæggende antagelser ud fra hvilke kulturparadigmer dannes er i bilag 8
[4] Scheins model over organisationskulturens tre niveauer findes i bilag 3
[5] Forskellige typer af OU interventioner er uddybet i bilag 4
[6] I bilag 5 præsenteres en række forskellige ideer til interventioner på Artefakt- og værdiniveauet.
[7]Se bilag 4
[8] De tre vigtigste udviklingsperioder i organisationer, og de for hver periode vigtigste kulturspørgsmål og de mest relevante ændringsmekanismer er vist i bilag 6.
[9] Bilag 7 indeholder et skema der viser forskellene mellem en traditionel lederrolle og lederrollen i en organisation, hvor ledelsen bevidst styrer v.h.a. kultur.
[10] De centrale organisationskulturelle træk er beskrevet i Gleerup´s “Opbrudskultur”.
[11] R. M. Kanter, The change masters (1983) hævder at organisationer kan udvikle strukturer og kulturer, der kan fremme eller hæmme innovationer. Det samme gør sig gældende for flere læreprocesorienterede teorier.
[12] Gleerup (Opbrudskultur 1991) taler om en organisationskultur, den dynamisk samstemte kultur, der ligefrem lever af den øgede kulturelle diffentiering, som kendetegner den moderne samfundsudvikling. Der er her tale om et dialektisk forhold mellem kultur og forandring.
